Keď firme dochádza priestor na rast, väčšina majiteľov hľadá nový trh. Málokto sa spýta, kto si dnes odnáša časť jeho marže a prečo. Odpoveď sa často skrýva vo vlastnom dodávateľskom reťazci, nie v nových krajinách.
Otázka, ktorú si väčšina majiteľov nekladie
Kde predáme viac? Touto otázkou začína takmer každá diskusia o raste firmy. Nový región, nová krajina, nový segment. Takto položená otázka má vždy rovnakú odpoveď. Nový trh.
Opačná otázka sa kladie zriedka. Kto si dnes odnáša časť mojej marže a prečo mu to dovoľujem? Táto otázka nevedie von z firmy. Vedie dovnútra, do vlastného dodávateľského reťazca. Pýta sa na proces, ktorý platíte niekomu inému, a na to, či by ste ho nemohli robiť sami.
Nechcem tvrdiť, že expanzia je zlý nápad. Niekedy je správna a nevyhnutná, no vtedy sa oplatí vybrať si na vstup do zahraničného obchodu správny čas. Tvrdím len, že by sa nemala voliť automaticky, iba preto, že je dobre viditeľná.
Rozhodnutie o raste patrí do stratégie ako celku, nie k jednému nápadu. Keď firma vyberá kanály bez toho, aby poznala systém, v ktorom fungujú, zo stratégie ostane len zoznam úloh. Do tohto systému patrí aj dodávateľský reťazec, a preto je rozumné najprv zvážiť to, čo sa dá vyriešiť doma.
Kto si berie váš zisk
Michael Porter opisuje silu dodávateľov v článku The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Harvard Business Review, január 2008). Silný dodávateľ podľa neho získava väčší podiel na hodnote. Dosahuje to vyššími cenami, nižšou kvalitou alebo službami, prípadne prenášaním nákladov na odberateľov. Zisk teda nezmizne. Presunie sa k niekomu inému.
Porter uvádza aj konkrétne podmienky, pri ktorých je skupina dodávateľov silná:
- Dodávatelia sú koncentrovanejší než odvetvie, ktorému predávajú. Odberateľ si preto vyberá z mála možností.
- Dodávatelia nie sú výrazne závislí od vášho odvetvia. Strata jedného odberateľa im preto veľmi neublíži.
- Zmena dodávateľa vás niečo stojí. Môže ísť o čas, peniaze alebo riziko.
- Ich výrobky sa odlišujú od ostatných.
- Za to, čo dodávajú, neexistuje náhrada.
- Dodávateľ môže reálne hroziť, že vstúpi do vášho odvetvia a bude predávať priamo.
Vezmite si list papiera a napíšte naň tri najväčšie položky, ktoré vo firme nakupujete. Pri každej z nich prejdite šesť bodov zo zoznamu. Ak pri niektorej platí väčšina z nich, nemáte len dodávateľa. Máte partnera, ktorý spoluurčuje vašu maržu.
Porter zároveň ukazuje, že smer sa dá obrátiť. Odberatelia môžu pohroziť, že si výrobok vyrobia sami, ak sú dodávatelia príliš ziskoví. Výrobcovia nealkoholických nápojov a piva podľa neho dlhodobo kontrolujú výrobcov obalov, niekedy tak, že obaly vyrábajú sami. Vplyv dodávateľov a odberateľov sa s časom mení. Niekedy rastie a inokedy klesá.
Hranica firmy nie je daná raz a navždy
Otázka, ktoré činnosti firma robí sama a ktoré kupuje zvonku, patrí k základným otázkam ekonómie podniku. Oliver Williamson dostal v roku 2009 Nobelovu cenu za ekonómiu, ktorú získal spolu s Elinor Ostrom. Švédska kráľovská akadémia vied ho ocenila za analýzu ekonomického riadenia, najmä hraníc firmy.
Williamson vychádzal z práce Ronalda Coasea z roku 1937. Skúmal, prečo je pri niektorých transakciách vhodnejšia jedna organizačná štruktúra a pri iných druhá. V najjednoduchšej podobe ide o rozhodnutie, či firma činnosť robí sama, alebo ju kupuje.
Z toho plynie niečo, na čo majitelia v praxi zabúdajú. Hranica firmy nie je daná raz a navždy. Je to rozhodnutie, ktoré sa dá prehodnotiť, keď sa zmenia podmienky. Čo sa pred desiatimi rokmi oplatilo kupovať, sa dnes môže oplatiť robiť vlastnými silami. A naopak.
Dve cesty, dve odlišné situácie
Expanziu a prevzatie procesu od dodávateľa často porovnávame ako dve cesty k rastu. V skutočnosti ide o dve odlišné situácie. Pri expanzii sa učíte nový trh. Pri prevzatí procesu sa učíte nový proces.
| Hľadisko | Vstup na zahraničný trh | Prevzatie procesu od dodávateľa |
|---|---|---|
| Zákazníci | Noví, bez referencií a bez vzťahu k vám | Súčasní, ktorých už poznáte |
| Prostredie | Neznáme zvyklosti, pravidlá a konkurencia | Domáci trh, ktorý poznáte |
| Čo sa musíte naučiť | Takmer všetko naraz | Jeden konkrétny proces |
| Kto môže pomôcť | Najčastejšie noví ľudia | Zamestnanci, ktorí už majú vo firme dôveru |
| Čo môžete získať | Nové tržby, ak sa podarí vybudovať dopyt | Väčšiu kontrolu nad nákladmi, kvalitou a termínmi |
Druhá cesta nie je jednoduchá. Firma sa pri nej však učí to, čo už čiastočne pozná, a väčšinu rizika drží doma. Je to moje porovnanie, nie výsledok štúdie. Vychádza však z rozdielu, ktorý je pri oboch rozhodnutiach zjavný.
Z procesu sa môže stať ekosystém
Najzaujímavejšie na prevzatí procesu nie je úspora nákladov. Zaujímavé je to, čo sa na ňom dá vybudovať. Dejiny veľkých firiem ukazujú viaceré prípady, keď sa vnútorná činnosť stala základom širšej štruktúry.
Ford a komplex Rouge
Múzeum Henryho Forda uvádza, že Ford budoval komplex Rouge v rokoch 1917 až 1928. Cieľom bol podľa múzea nepretržitý proces od suroviny po hotový výrobok. Komplex zahŕňal doky na rudu, oceliarske a koksárenské pece, valcovne, sklárske pece aj závod na výrobu pneumatík. Ford si tak vyrábal vlastnú oceľ, sklo aj pneumatiky.
Múzeum ďalej uvádza, že sa tam denne tavilo viac než 1 500 ton železa a vyrábalo 500 ton skla. Na vrchole, v tridsiatych rokoch, tam pracovalo viac než 100 000 ľudí. Pre Forda to bol spôsob, ako mať pod kontrolou všetko, od čoho závisela jeho výroba.
Amazon a vnútorná infraštruktúra
Podľa časovej osi služieb Amazon Web Services zistil Amazon v roku 2000, že musí zbaviť svoj kód vzájomných závislostí. Dospel k záveru, že si potrebuje interne vybudovať infraštruktúru ako službu. V roku 2004 Jeff Bezos schválil experimentovanie s touto infraštruktúrou.
V marci 2006 firma uviedla úložisko S3 pre vývojárov. Dňa 25. augusta 2006 nasledovala služba EC2 s cenou 10 centov za hodinu. Proces, ktorý mal pôvodne urýchliť vlastný vývoj, sa stal produktom.
Apple a vlastný čip
Apple predstavil 10. novembra 2020 čip M1 v MacBooku Air, 13-palcovom MacBooku Pro a Macu mini. Podľa vlastného vyhlásenia išlo o začiatok prechodu na čipy navrhnuté špeciálne pre Mac, ktorý mal trvať približne dva roky. M1 v týchto počítačoch nahradil procesory Intel.
Zákazník vidí hotový počítač. Kľúčovú súčiastku, ktorú firma predtým kupovala, však dnes navrhuje sama, a tým určuje tempo vlastných produktov.
Dodávateľ, ktorý je zároveň konkurent
Opačnú stranu ukazuje prípad Samsungu a Applu. Podľa správy z februára 2017 mal Samsung Display, dcérska spoločnosť Samsung Electronics, dodať Applu 60 miliónov panelov OLED pre nasledujúci iPhone. Samsung Electronics zároveň predáva vlastné smartfóny. Dodávateľ môže byť teda súčasne konkurentom svojho odberateľa.
| Firma | Čo prevzala alebo vybudovala | Smer alebo spôsob |
|---|---|---|
| Ford | Vlastnú oceľ, sklo a pneumatiky v komplexe Rouge | Smerom k dodávateľom |
| Amazon | Vnútornú infraštruktúru, ktorá sa stala službou | Z vnútorného procesu na produkt |
| Apple | Vlastný čip M1 namiesto procesorov Intel | Smerom k dodávateľom |
| Samsung Display | Panely OLED pre Apple, hoci Samsung predáva vlastné smartfóny | Dodávateľ a konkurent súčasne |
Všetky tieto príklady pochádzajú z veľkých firiem, pretože o nich som našiel overiteľné zdroje. Nie sú návodom pre menšiu firmu. Ukazujú však spoločný vzor. Firma najprv prevezme proces, ktorý zásadne ovplyvňuje jej výsledok. Potom okolo neho vybuduje ľudí, postupy a pravidlá. Niektoré firmy nakoniec ponúknu tento proces aj ostatným.
Ako to vyzerá v menšej firme
Nasledujúce príklady sú ilustrácie, nie overené prípady. Výrobná firma, ktorá dnes platí externému partnerovi za balenie alebo dopravu, môže tieto činnosti raz ponúknuť aj iným výrobcom v regióne. Obchodná firma alebo sieť, ktorá kupuje skladové a logistické služby, môže z vlastného skladu urobiť službu pre ďalších predajcov. Spoločné je v oboch prípadoch jedno. Proces, ktorý firma najlepšie pozná z vlastnej praxe, sa dá otvoriť aj pre iných.
Dva piliere namiesto jedného
Prevzatý proces dáva firme druhý pilier. Ak koncový trh slabne, môže ju podržať činnosť s inými nákladmi a iným odbytom. A naopak. Je to preto nástroj na rozloženie rizika, nielen na úsporu.
Platí však podmienka, ktorú treba povedať otvorene. Riziko sa rozloží len vtedy, ak nový proces nezávisí od tých istých zákazníkov a podmienok ako vaša hlavná činnosť. Ak pracuje výlučne pre vašu firmu, druhý zdroj príjmu nevzniká. Vzniká jeden zdroj rozdelený do dvoch účtov.
| Situácia | Čo sa stane s rizikom |
|---|---|
| Nový proces predáva aj tretím stranám a jeho dopyt nezávisí od vášho | Riziko sa skutočne rozloží |
| Nový proces pracuje len pre vašu firmu | Riziko sa nezníži a pribudne fixný náklad |
| Nový proces pôsobí v inom odvetví s inými cyklami dopytu | Rozloženie rizika môže byť silné, no potrebujete nové znalosti a hrozí rozptýlenie pozornosti |
Táto tabuľka je môj úsudok, nie výsledok štúdie. Pri poslednom riadku však treba byť opatrný. Štúdia Philipa Bergera a Eli Ofeka z roku 1995 v časopise Journal of Financial Economics odhadla, že firmy pôsobiace vo viacerých odvetviach stratili v rokoch 1986 až 1991 v priemere od 13 % do 15 % hodnoty. Strata bola menšia, ak časti firmy patrili do rovnakého odvetvia. Je to varovanie pred príliš širokým skokom, nie pravidlo pre každú firmu.
Kedy sa vlastný proces oplatí
Rozhodnutie sa dá rozpočítať jednoduchým porovnaním. Na jednej strane je cena, ktorú dnes platíte dodávateľovi, spolu s tým, čo vás stoja jeho oneskorenia a výpadky. Na druhej strane sú vaše vlastné premenlivé náklady na jednotku a fixné náklady na ľudí, vybavenie a vedenie procesu.
Rozdiel medzi cenou dodávateľa a vašimi premennými nákladmi musí pri skutočnom objeme pokryť fixné náklady. Ak objem nestačí, dodávateľ vyjde lacnejšie aj vtedy, keď má vysokú maržu, pretože svoje fixné náklady delí medzi viacerých odberateľov. Je to úsudok z logiky nákladov, nie zistenie štúdie. Ukazuje však, prečo má zmysel hľadať pre nový proces aj ďalších odberateľov.
Kto proces rozbehne
Najťažšie na takomto projekte nie je získať kapitál. Najťažšie je určiť, kto ho povedie. Odborník zvonku nepozná vašich zákazníkov a nevie, ako sa u vás rozhoduje. Zamestnanec, ktorý už vo firme niečo dokázal, to vie. Kolegovia mu dôverujú, pozná produkty a nemusíte mu vysvetľovať, ako firma funguje.
Interný projekt môže byť jedným zo spôsobov, ako si takých ľudí udržať, pretože najlepší obchodníci nakoniec odchádzajú ku konkurencii.
Čo ukázal výskum odštiepených firiem
Overiteľné údaje k tejto myšlienke pochádzajú z výskumu odštiepených firiem (v odbornej literatúre spin-off). Sú to podniky, ktoré zakladajú bývalí zamestnanci väčších firiem. Nejde presne o interný projekt, preto tieto štúdie beriem ako najbližší dostupný dôkaz, nie ako návod.
Štúdia dr. Aliasghara Bahoo-Torodiho a profesora Salvatora Torrisiho, ktorú uverejnil časopis Journal of Business Venturing, sledovala 117 odštiepených firiem, ktoré vzišli zo 103 zavedených podnikov. Zakladatelia, ktorí mali v pôvodnej firme vyššie postavenie, si so sebou priniesli viac znalostí a zdrojov. Mali aj väčšiu vyjednávaciu silu pri dohode o podmienkach odchodu. Zároveň sa u nich mohla objaviť takzvaná kompetenčná pasca. Staré návyky im bránili získať nové zdroje a vybudovať postupy, ktoré potrebuje nový trh.
Druhé zistenie je pre našu tému ešte dôležitejšie. Prekrývanie trhu s pôvodnou firmou prežitiu pomáhalo, no s rastúcim prekrytím čoraz menej. Určitá blízkosť pomáha, lebo zakladateľ využíva znalosti z predchádzajúcej práce. Príliš veľká blízkosť však mohla vyvolať ostrú reakciu pôvodnej firmy a znížiť šance nového podniku na prežitie.
Čo ukázal výskum zo Švédska
Autori Å. Lindholm Dahlstrand a M. Wallin v štúdii z roku 2007 sledovali 51 firiem kótovaných na švédskych burzách NGM a Aktietorget. Firmy vznikli v polovici deväťdesiatych rokov. Viac než tretina odštiepených firiem získala od pôvodného zamestnávateľa nejakú podporu. Vzorka pozostáva z burzových firiem, a preto je ďaleko od bežnej malej firmy.
Materská firma len zriedka vstúpila ako menšinový vlastník alebo poskytla priamu finančnú investíciu. Častejšie šlo o ľudí a vybavenie.
Z toho vyvodzujem praktický záver, ktorý je už môj úsudok, nie zistenie štúdie. Na rozbeh nepotrebujete veľký rozpočet. Potrebujete dobre vybraných ľudí a využiteľné vybavenie. Potrebujete im však zmeniť aj pravidlá. Dôvera, ktorú človek získal v predchádzajúcej role, sa do novej role nepreberá automaticky. Ak mu nezmeníte ciele, právomoci ani spôsob hodnotenia, bude nový projekt riadiť starými pravidlami.
Keď začne odoberať aj konkurent
Ak má nový proces dobrú kvalitu a cenu, môže sa oň zaujímať aj konkurencia. Na prvý pohľad je to výhra. Konkurent platí vám a rastie váš objem.
Nebezpečné je však pokušenie využiť to, čo sa z jeho objednávok dozviete. Objednávky sú dôverné informácie zákazníka, aj keď je zároveň vaším konkurentom. Ak ich použijete na plánovanie vlastných krokov, rýchlo stratíte dôveru. Môžete tiež porušiť zmluvné povinnosti alebo pravidlá hospodárskej súťaže. Presné hranice patria právnikovi.
Oprávnený prínos je iný. Z objednávok od viacerých odberateľov získate súhrnný obraz o dopyte v odvetví, bez toho, aby ste sledovali jedného z nich. Konkurenciu totiž treba sledovať inak než cez jej cenník. Pred prvou dodávkou konkurentovi si dohodnite tri veci:
- Kto vo vašej firme smie jeho objednávky vidieť a kto nie.
- Ktoré informácie sa dajú použiť na plánovanie a ktoré zostávajú uzavreté.
- Čo sa stane, keď konkurent odíde, aby jeho odchod nezrútil nový proces.
Čo môže zlyhať
Kathryn Rudie Harrigan porovnala v práci z roku 1986, ktorú uverejnil časopis Strategic Management Journal, stratégie vertikálnej integrácie 192 firiem. Zistila, že menej úspešné firmy preberali do vlastnej réžie viac činností, najmä v nepriaznivých podmienkach. Mnohé z nich pritom mali dosť vyjednávacej sily na výhodné zmluvy, a napriek tomu sa rozhodli robiť tieto činnosti samy. K tomu dodávam vlastný úsudok: vlastný proces môže mať menší objem než špecializovaný dodávateľ a pevne viaže ľudí aj vybavenie, takže firma stráca flexibilitu. Preto platí jednoduché pravidlo. Skôr než začnete budovať, skúste si vyjednať lepšiu zmluvu a budujte len to, čo vám rokovanie dať nemôže. Rokovanie s dodávateľom si zaslúži rovnakú prípravu ako každé iné, a práve tam väčšine vyjednávaní chýba argumentačná stratégia.
Šesť otázok, na ktoré si odpovedzte doma
Zo všetkého, čo som uviedol, sa dá zostaviť poradie otázok. Nie je to vzorec. Je to spôsob, ako odlíšiť nápad od plánu.
- Ktorý dodávateľ najviac ovplyvňuje vašu maržu, kvalitu alebo rýchlosť dodania a koľko z Porterových šiestich podmienok pri ňom platí?
- Dá sa problém vyriešiť rokovaním, druhým dodávateľom alebo zmenou zmluvy skôr, než niečo začnete budovať?
- Komu ďalšiemu by tento proces mohol slúžiť a nakoľko sa jeho dopyt líši od dopytu vašej hlavnej činnosti?
- Pokryje rozdiel medzi cenou dodávateľa a vašimi premennými nákladmi pri reálnom objeme aj fixné náklady procesu?
- Kto ho povedie a podľa akých cieľov a pravidiel ho budete hodnotiť?
- Dá sa to najprv vyskúšať v menšom rozsahu, než do projektu vložíte väčšinu kapitálu?
Najbližšia príležitosť je vo vašom reťazci
Zahraničná expanzia pôsobí efektne. Prevzatie procesu od dodávateľa pôsobí nenápadne. Môže však zmeniť, kto vo vašom reťazci drží maržu, kto určuje tempo a kto rozhoduje.
Skôr než sa spýtate, kde predáte viac, spýtajte sa, komu dnes platíte za to, čo by ste mohli robiť sami.
Ktorý proces by ste mohli otvoriť ako prvý a komu z vlastných ľudí by ste ho zverili?