Argumentačná stratégia chýba väčšine vyjednávaní

Prečo väčšina argumentov padne pri prvej otázke

Vyjednávač si sadne k stolu s jasnou predstavou, čo chce. Nižšiu cenu, dlhšiu splatnosť, väčší objem bez navýšenia poplatku. Pripraví si číslo, pripraví si limit, pod ktorý nejde. Čo si väčšinou nepripraví, je dôvod, prečo by to malo zmysel aj pre druhú stranu.

To nie je maličkosť. Je to rozdiel medzi pozíciou a argumentom. Pozícia je to, čo chcem. Argument je to, prečo moja požiadavka drží pokope aj vtedy, keď ju niekto rozoberie na súčiastky. Harvardský vyjednávací projekt, z ktorého vychádza aj kniha Getting to Yes od Fishera a Uryho, tento rozdiel pomenoval už pred desaťročiami. Napriek tomu sa v bežnej obchodnej praxi stále opakuje tá istá chyba. Ľudia si pripravia, čo chcú dosiahnuť, a predpokladajú, že presvedčivosť dorieši tón hlasu alebo tlak na druhú stranu.

Problém je v tom, že rétorika bez štruktúry vydrží presne jedno stretnutie. Keď sa druhá strana opýta "prečo by sme na to mali pristúpiť", odpoveďou je často ticho alebo opakovanie toho istého čísla iným spôsobom. Vtedy sa vyjednávanie zmení na súboj vôle namiesto výmeny argumentov, a to je presne moment, v ktorom slabšia strana prehráva, aj keď má vecne pravdu.

Časť problému súvisí aj s tým, ako prvá ponuka kotví celý ďalší priebeh rozhovoru. Kto príde s konkrétnym, zdôvodneným číslom ako prvý, posúva referenčný bod, od ktorého sa odvíja zvyšok rokovania. Kto príde len s číslom bez zdôvodnenia, kotvu síce položí, ale druhá strana ju okamžite spochybní, pretože nemá sa o čo oprieť. Kotva bez argumentu sa dá zraziť jednou protiotázkou. Kotva s argumentom sa musí vecne vyvracať, čo je oveľa náročnejšie a oveľa menej pohodlné pre druhú stranu.

Čo sa dá o argumentoch naučiť z analýzy konkurencie

Pri práci na marketingovej stratégii sa riešila podobná otázka, aj keď v inom kontexte. Väčšina firiem porovnáva konkurenciu opisne. Sme lacnejší, sme rýchlejší, máme lepší servis. Takéto tvrdenia nikoho nepresvedčia, pretože ich hovorí každý a nedajú sa overiť.

Funkčný prístup je iný. Nehľadá sa všeobecné porovnanie, hľadá sa konkrétna medzera u konkurencie, ktorá sa dá premeniť na obhájiteľné tvrdenie. Namiesto "sme najlepší" príde "naše ceny sú transparentné ešte pred konzultáciou", pretože presne toto konkurencia nerobí a dá sa to doložiť. Tento princíp bol podrobne rozpracovaný v článku Prečo väčšina stratégií nie je stratégia, kde kompetitívna inteligencia tvorí jednu zo siedmich vrstiev skutočnej stratégie.

Rovnaká disciplína platí pri príprave argumentu vo vyjednávaní. Slabý argument je všeobecný a nedá sa overiť. Obhájiteľný argument je konkrétny, pomenúva aj to, čo stojí, a dá sa postaviť na overiteľných faktoch. Rozdiel medzi týmito dvoma prístupmi nie je v talente na rétoriku. Je v príprave, ktorú urobí vyjednávač predtým, než vôbec otvorí ústa.

Štyri polia, ktoré robia argument obhájiteľným

Rovnaká štruktúra, akú marketéri používajú na rozobratie konkurenčnej výhody, sa dá použiť na prípravu argumentu pred vyjednávaním. Namiesto produktu alebo procedúry sa rozoberie vlastná pozícia, a to v štyroch krokoch.

• Princíp pomenuje, čo požiadavka v skratke znamená a prečo logicky existuje, nie len čo si vyjednávač praje.
• Výhody opíšu konkrétny, overiteľný prínos pre druhú stranu, nie všeobecné tvrdenie o kvalite alebo spoľahlivosti.
• Riziká a nevýhody pomenujú úprimne, čo prijatie požiadavky stojí druhú stranu, bez zľahčovania.
• Cena vyjadrí reálny kompromis, ktorý sa od druhej strany žiada, jasne a bez skrývania za formuláciami.

Princíp

Toto pole odpovedá na otázku, prečo požiadavka vôbec dáva zmysel, nezávisle od toho, kto sedí na druhej strane stola. Ak dodávateľ žiada predĺženie splatnosti faktúr z 30 na 60 dní, princípom nie je "potrebujeme viac času", pretože to je len opis vlastnej núdze. Princípom je, že dlhší cyklus splatnosti zodpovedá dĺžke vlastného inkasného cyklu dodávateľa, a teda nejde o svojvoľnú požiadavku, ale o zosúladenie dvoch reálnych procesov.

Výhody

Výhody sa musia formulovať z pohľadu druhej strany, nie z pohľadu toho, kto argumentuje. Pri rovnakom príklade predĺženej splatnosti nejde o výhodu pre dodávateľa, ale o výhodu pre odberateľa, napríklad stabilnejší cash flow odberateľa počas sezónnych výkyvov, alebo istotu, že dodávateľ zostane finančne stabilný a dodávky sa neprerušia. Výhoda, ktorá nehovorí nič o prospechu druhej strany, nie je výhoda. Je to len opakovanie vlastného želania iným spôsobom.

Riziká a nevýhody

Toto pole je najčastejšie vynechané, a práve preto je najdôležitejšie. Vyjednávač, ktorý sám pomenuje, čo jeho požiadavka stojí druhú stranu, získava niečo, čo sa rétorikou nedá nahradiť, dôveru. Pri predĺženej splatnosti to znamená otvorene povedať, že odberateľ bude mať na sklade kapitál viazaný dlhšie, a teda nižšiu okamžitú likviditu. Kto toto riziko pomenuje sám, namiesto toho, aby čakal, kým ho objaví druhá strana, mení dynamiku celého rozhovoru. Presne v tomto bode sa rozchádza manipulácia od vplyvu. Manipulácia funguje len dovtedy, kým druhá strana nevidí celý obraz. Vplyv funguje aj vtedy, keď vidí úplne všetko.

Cena

Posledné pole pomenúva, čo presne sa od druhej strany žiada, bez zahmlievania. Nie "veríme, že nájdeme spoločné riešenie", ale konkrétne, o koľko dní sa predlžuje splatnosť, za akých podmienok, a na aké obdobie. Nejasná cena je častý dôvod, prečo sa vyjednávanie zacyklí. Druhá strana nevie, s čím presne súhlasí, a preto súhlasiť nemôže, aj keby chcela.

Slabý argument oproti obhájiteľnému argumentu

Rozdiel medzi oboma prístupmi je najlepšie vidieť vedľa seba, na tom istom príklade predĺženia splatnosti faktúr z 30 na 60 dní.

Ľavý stĺpec znie prívetivo, ale neunesie prvú protiotázku. Pravý stĺpec znie konkrétnejšie, niekedy aj menej príjemne, no presne preto obstojí dlhšie ako jedno stretnutie.

Rovnaká štruktúra v inom kontexte

Aby bolo jasné, že táto štruktúra nie je viazaná len na splatnosť faktúr, oplatí sa prejsť ju aj na úplne inom type rokovania, napríklad pri zmene zmluvných podmienok IT dodávateľa.

Klient chce skrátiť čas reakcie na kritický incident zo štyroch hodín na jednu hodinu. Princípom nie je "potrebujeme to rýchlejšie", ale to, že časť zákaziek klienta beží v nepretržitej prevádzke, kde štvorhodinový výpadok znamená priamu stratu tržby, nie len nepríjemnosť. Výhodou pre dodávateľa je, že skrátený čas reakcie sa dá postaviť ako samostatná, vyššie spoplatnená úroveň servisu, teda nový zdroj príjmu, nie len dodatočná záťaž zadarmo. Riziko, ktoré si treba priznať na strane klienta, je, že táto úroveň servisu bude logicky drahšia, a teda rozpočet na podporu porastie. Cena je presná suma navýšenia mesačného paušálu a presná definícia, čo sa počíta ako kritický incident, aby sa predišlo sporom pri každom budúcom hlásení.

Rovnaké štyri polia, úplne iný typ rokovania, rovnaký výsledok. Argument, ktorý unesie protiotázku, pretože bol postavený skôr, než ju niekto položil.

Kedy ktoré pole patrí do rozhovoru

Štyri polia sa nepoužívajú naraz, v jednej vete hneď na úvod stretnutia. Majú svoje miesto v priebehu rozhovoru, podobne ako sa aj v marketingovej komunikácii mení obsah podľa toho, v akej fáze rozhodovania sa človek nachádza.

Na úvod rozhovoru patrí princíp. Vysvetľuje, prečo sa o téme vôbec rokuje, a nastavuje rámec, v ktorom sa bude pohybovať zvyšok stretnutia. Až keď je princíp jasný, nasledujú výhody, pretože v tejto fáze je druhá strana ochotná počúvať konkrétny prínos, nie len všeobecný rámec. Riziká patria do momentu, keď sa rozhovor blíži k rozhodnutiu, pretože práve vtedy druhá strana reálne zvažuje, čo tým stráca, a je lepšie, keď to počuje od vyjednávača, než aby si to domyslela sama neskôr. Cena patrí na záver, keď je už jasné, o čom sa rozhoduje, a zostáva len dohodnúť konkrétne čísla a podmienky.

Poradie opačné, teda cena hneď na začiatku a princíp až na konci, je presne ten typ rozhovoru, ktorý sa zvykne zmeniť na vyjednávanie o jedinom čísle bez kontextu. Vtedy sa stráca priestor na to, aby druhá strana pochopila, prečo požiadavka vôbec existuje, a zostáva jej len reagovať na sumu, čo takmer vždy vedie k tvrdšiemu odmietnutiu, než aké by prišlo pri opačnom poradí.

Prečo sa oplatí pomenovať riziko

Vyjednávači, ktorí sa boja pomenovať nevýhodu vlastnej požiadavky, zvyčajne vychádzajú z predpokladu, že informácia, ktorú zamlčia, im dáva výhodu. Opak je častejšie pravdou. Druhá strana si riziko väčšinou všimne aj tak, len neskôr a s pocitom, že bola obídená. V tom momente sa stráca nie konkrétna dohoda, ale dôvera do ďalších rokovaní, a tá sa nedá rýchlo obnoviť.

Toto platí obzvlášť silno vtedy, keď vyjednávač nemá silnú alternatívu, teda to, čo sa v odbornej literatúre označuje ako BATNA, najlepšia alternatíva k dohode. Bez silnej alternatívy je lákavé nahradiť slabú pozíciu agresívnejšou rétorikou. Štyri polia argumentu fungujú presne opačne. Nespoliehajú sa na silu hlasu, ale na to, že požiadavka obstojí vecne, nech sedí na druhej strane ktokoľvek.

Argument, v ktorom neuvediete konkrétne riziko, nie je argument. Je to len presvedčovanie.

Príprava, ktorú druhá strana nikdy neuvidí

Najskúsenejší vyjednávači nepôsobia dojmom, že niečo predávajú. Pôsobia dojmom, že vedia presne, s čím prichádzajú, aj čo to stojí. Tento rozdiel sa nebuduje pri stole. Buduje sa predtým, keď si niekto sadne a rozpíše vlastnú požiadavku cez princíp, výhody, riziká a cenu, namiesto toho, aby si len zopakoval, čo chce počuť.

Táto štruktúra sa dá natrénovať na jednej dohode a potom preniesť na každú ďalšiu, od cenových rokovaní až po zmeny v rozsahu dlhodobých zmlúv. Kto chce ísť do tejto prípravy ešte hlbšie, najmä do toho, ako sa mení dynamika rozhovoru v momente, keď druhá strana vidí, že sa nič neskrýva, nájde to rozpracované v knihe Tajomstvá efektívneho vyjednávania. Samotná štruktúra argumentu je ale len prvý krok. Druhý krok je mať odvahu ju naozaj použiť aj vtedy, keď by bolo jednoduchšie riziko zamlčať.