Matthew Dixon a Brent Adamson z výskumnej organizácie CEB, ktorú neskôr prevzal Gartner, skúmali približne šesťtisíc obchodníkov naprieč deväťdesiatimi firmami s cieľom zistiť, čo v skutočnosti odlišuje tých najúspešnejších pri zložitých B2B obchodoch. Výsledok, publikovaný v knihe The Challenger Sale, odporoval desaťročiam zaužívaného presvedčenia o tom, ako má úspešný obchodník vyzerať.
Prekvapenie, ktoré výskum priniesol
Väčšina obchodných tímov dlhodobo verila, že najlepší výsledky dosahujú obchodníci, ktorí sú najpríjemnejší, najviac ústretoví a najviac investujú do budovania osobného vzťahu s klientom. Dixon a Adamson tento predpoklad otestovali na reálnych dátach a rozdelili obchodníkov podľa ich prevažujúceho spôsobu práce do piatich profilov, usilovný pracant, budovateľ vzťahov, samotár spoliehajúci sa na vlastný inštinkt, reaktívny riešiteľ problémov a takzvaný Challenger, teda obchodník, ktorý zákazníka aktívne vyzýva k novému pohľadu na jeho vlastný problém.
Výsledok bol nečakaný. Vo výkonnosti pri jednoduchých obchodoch sa profily výrazne nelíšili. Pri zložitých, viacúrovňových B2B obchodoch sa ale ukázal jasný rozdiel. Práve profil budovateľa vzťahov dosahoval najhoršie výsledky zo všetkých piatich, zatiaľ čo profil Challenger tvoril podľa výskumu výraznú väčšinu najúspešnejších obchodníkov, čím sa presvedčenie o dôležitosti príjemného vzťahu ako hlavného faktora úspechu v zložitom predaji dostalo pod vážny otáznik.
Päť profilov podľa výskumu CEB
| Profil | Charakteristika |
|---|---|
| Usilovný pracant | Vytrvalý, motivovaný, pracuje viac než ostatní, ale bez odlišujúceho uhla pohľadu |
| Budovateľ vzťahov | Ústretový, dostupný, snaží sa vyhovieť klientovi a vybudovať si s ním osobný vzťah |
| Samotár | Sebavedomý, spolieha sa na vlastný úsudok, ťažko sa začleňuje do tímových procesov |
| Reaktívny riešiteľ problémov | Precízny a spoľahlivý, reaguje na problémy, ktoré klient sám pomenoval |
| Challenger | Prináša nový pohľad na klientov problém a nebojí sa v ňom oponovať jeho pôvodnému názoru |
Prečo práve budovanie vzťahu v zložitom predaji zlyháva
Vysvetlenie tohto zistenia nie je také, že by vzťah s klientom nemal žiadnu hodnotu. Problém je v tom, že pri zložitom rozhodovaní, do ktorého je zapojených viacero ľudí a kde je vysoká neistota, samotný príjemný vzťah nedokáže vyriešiť to najdôležitejšie, totiž prekonať zotrvačnosť súčasného stavu. Budovateľ vzťahov sa vo väčšine prípadov snaží klientovi vyhovieť a nekonfrontovať ho, čo znamená, že len zriedka spochybní jeho pôvodné predpoklady, aj keď sú tieto predpoklady chybné alebo neúplné.
Príjemný rozhovor utvrdí klienta v tom, čo si už myslí. Rozhovor, ktorý mu ponúkne nový pohľad, ho posunie k rozhodnutiu.
Challenger naopak vstupuje do rozhovoru s vlastným, dobre podloženým názorom na klientovu situáciu, ktorý sa niekedy líši od toho, čo si klient sám myslí. Nerobí to konfrontačne alebo arogantne, ale s jasným dôrazom na dáta a na obchodný dopad problému, ktorý klient dovtedy nevidel v plnej miere.
Tri zručnosti, ktoré Challenger profil odlišujú
Výskum identifikoval tri prepojené zručnosti, ktoré profil Challenger definujú, a ktoré autori zhrnuli do skratky Teach, Tailor, Take Control, teda učiť, prispôsobiť a prevziať kontrolu.
- Učiť znamená priniesť klientovi konkrétny obchodný pohľad na jeho situáciu, ktorý dovtedy nemal, a ktorý mu ukáže, že problém je väčší alebo inak štruktúrovaný, než si myslel.
- Prispôsobiť znamená podať tento pohľad každému zainteresovanému človeku vo firme klienta iným spôsobom, podľa toho, čo je preňho dôležité, napríklad finančný riaditeľ počuje o dopade na náklady, prevádzkový riaditeľ o dopade na plynulosť procesov.
- Prevziať kontrolu znamená neuhýbať pred témou ceny, procesu alebo termínu, a aktívne viesť rozhovor smerom k rozhodnutiu, namiesto pasívneho čakania na to, čo klient sám navrhne.
Prečo je táto zistenie dnes aktuálnejšie, nie menej
Novšie dáta, napríklad z výskumu Forrester z roku dvetisícdvadsaťštyri, ukazujú, že priemerná B2B nákupná skupina dnes zahŕňa okolo trinástich zainteresovaných ľudí naprieč viacerými oddeleniami, čo je oproti pôvodnému obdobiu Challenger výskumu ešte komplexnejšie prostredie. V takomto prostredí sa dôležitosť schopnosti priniesť jasný, zdieľateľný pohľad, ktorý si interný zástupca klienta môže vziať a obhájiť pred vlastnými kolegami, len zvyšuje. Príjemnosť vzťahu túto úlohu splniť nedokáže, pretože nedáva internému zástupcovi klienta žiadny konkrétny argument, ktorý by mohol použiť ďalej.
Čo z toho vyplýva pre bežnú obchodnú prax
Zistenie z výskumu CEB neznamená, že by mal obchodník byť zámerne konfrontačný alebo nepríjemný. Znamená, že samotná príjemnosť a ochota vyhovieť klientovi nie je v zložitom B2B rozhodovaní dostatočná stratégia. Skutočnú hodnotu prináša obchodník, ktorý si dovolí priniesť vlastný, dobre podložený pohľad, aj keď sa s klientovým pôvodným názorom nezhoduje, a ktorý tento pohľad dokáže odovzdať tak, aby si ho interný zástupca klienta mohol vziať so sebou do vlastnej organizácie.