B2B nákup sa prezentuje ako racionálny proces postavený na tabuľkách, kritériách a porovnaniach. Výskum psychológa Daniela Kahnemana, ktorý mu v roku dvetisícdva priniesol Nobelovu cenu za ekonómiu, ukazuje, že aj zdanlivo racionálne rozhodnutia sú vo veľkej miere formované rýchlym, intuitívnym myslením, ktoré má svoje predvídateľné chyby. Tieto chyby sa nezastavia pri vchode do rokovacej miestnosti firmy.
Dva systémy myslenia podľa Daniela Kahnemana
Kahneman vo svojej knihe Thinking, Fast and Slow rozdeľuje ľudské myslenie na dva systémy. Systém prvý je rýchly, automatický a intuitívny, pracuje takmer bez námahy a stojí za väčšinou bežných rozhodnutí v každodennom živote. Systém druhý je pomalý, náročný a vedomý, aktivuje sa len vtedy, keď si situácia vyžaduje sústredenú pozornosť, napríklad pri zložitom výpočte alebo pri vedomom hodnotení viacerých možností.
Problém, ktorý Kahneman opisuje, je, že systém druhý je pohodlný a leniví aktivuje sa len zriedka, aj v situáciách, kde by mal. Väčšina rozhodnutí, vrátane tých, ktoré si ľudia vo firmách odôvodňujú racionálnou analýzou, v skutočnosti vzniká primárne v rýchlom, intuitívnom systéme, a analytické zdôvodnenie prichádza až následne, ako spôsob, ako si toto rozhodnutie obhájiť pred sebou aj pred kolegami.
Averzia voči strate ako skrytý motor B2B rozhodovania
Jedným z najvýznamnejších zistení, ktoré Kahneman spolu s Amosom Tverskym opísali v rámci takzvanej teórie perspektívy, je averzia voči strate. Ľudia vnímajú stratu výrazne intenzívnejšie, než rovnako veľký zisk. To znamená, že strach zo zlého rozhodnutia má na správanie človeka silnejší vplyv, než vidina rovnako veľkého prínosu z rozhodnutia dobrého.
V B2B nákupe má tento jav priamy dôsledok. Nákupca, ktorý zvažuje zmenu zabehnutého dodávateľa za nového, nehodnotí situáciu len podľa toho, o koľko by mohol nový dodávateľ priniesť lepší výsledok. Hodnotí ju predovšetkým podľa toho, čo by sa stalo, keby nový dodávateľ zlyhal, a táto obava váži v jeho rozhodovaní ťažšie, než akýkoľvek sľúbený prínos.
Nákupca sa nerozhoduje medzi lepším a horším riešením. Rozhoduje sa medzi istou stratou dobrého mena, ak nové riešenie zlyhá, a neistým ziskom, ak uspeje.
Toto vysvetľuje, prečo argument postavený výhradne na potenciálnom prínose nového riešenia často nestačí. Musí byť doplnený o jasné zníženie vnímaného rizika, napríklad formou postupného zavádzania, garancií alebo overiteľných referencií.
Efekt kotvenia a jeho vplyv na vyjednávanie o cene
Ďalší kognitívny jav, ktorý Kahneman a Tversky podrobne skúmali, je efekt kotvenia. Prvé číslo, ktoré človek počuje v súvislosti s hodnotou alebo cenou, ovplyvňuje jeho ďalšie úsudky, aj keď je toto číslo úplne náhodné alebo irelevantné. V praxi to znamená, že cena alebo hodnota, ktorá zaznie ako prvá v obchodnom rozhovore, vytvára referenčný bod, voči ktorému nákupca posudzuje všetko, čo počuje ďalej.
Ako sa kotvenie prejavuje v bežnom obchodnom rozhovore
- Ak obchodník ako prvý spomenie vysokú, ale zdôvodnenú hodnotu riešenia, ďalšie čísla v rozhovore sa voči tejto kotve javia primeranejšie.
- Ak nákupca ako prvý spomenie nízku cenu konkurencie, táto kotva sa stane referenčným bodom, voči ktorému bude akákoľvek vyššia ponuka pôsobiť draho, bez ohľadu na skutočnú hodnotu.
- Poradie, v akom sa čísla v rozhovore objavia, teda nie je len formalita, ale priamo ovplyvňuje, ako bude nákupca vnímať všetko, čo nasleduje.
Prečo silný príbeh presvedčí viac než presné dáta
Kahneman opisuje aj jav, ktorý sám pomenoval skratkou WYSIATI, teda čo vidíš, je všetko, čo existuje. Ľudská myseľ má tendenciu vytvárať si presvedčivé závery na základe informácií, ktoré má práve k dispozícii, bez toho, aby si uvedomovala, čo všetko chýba. Živý, konkrétny príklad preto často presvedčí viac než suchý štatistický údaj, aj keď je štatisticky menej reprezentatívny.
Toto priamo súvisí s dôvodom, prečo konkrétna referencia od podobnej firmy funguje v B2B rozhodovaní silnejšie než všeobecné číslo o úspešnosti riešenia. Nákupcova myseľ pracuje s tým, čo má pred sebou, teda s konkrétnym príbehom, nie s abstraktným percentom, aj keď racionálne by malo byť percento vypovedajúcejšie.
Plánovací klam a jeho dôsledky pre firemné rozhodovanie
Kahneman tiež podrobne opísal takzvaný plánovací klam, teda systematickú tendenciu podceňovať čas, náklady a riziká akéhokoľvek plánovaného projektu, a to aj vtedy, keď má osoba k dispozícii históriu podobných projektov, ktoré tiež meškali alebo prekročili rozpočet. Tento jav sa v B2B kontexte prejavuje napríklad pri odhadovaní, ako rýchlo sa nové obchodné vzťahy premenia na tržby, alebo ako rýchlo sa nová investícia vráti.
| Kognitívne skreslenie | Ako sa prejaví v B2B rozhodovaní |
|---|---|
| Averzia voči strate | Nákupca uprednostní istotu zabehnutého dodávateľa pred neistým, aj keď väčším prínosom |
| Efekt kotvenia | Prvé spomenuté číslo v rozhovore ovplyvní vnímanie všetkých ďalších čísel |
| WYSIATI | Konkrétny príbeh presvedčí silnejšie než presnejšia, ale abstraktná štatistika |
| Plánovací klam | Firma systematicky podceňuje čas a náklady na dosiahnutie výsledku |
Čo z toho vyplýva pre prácu s klientom
Poznanie týchto skreslení neslúži na to, aby ich obchodník zneužíval, ale na to, aby rozumel, prečo klient reaguje spôsobom, ktorý sa na prvý pohľad javí ako iracionálny. Klient, ktorý odmietne lacnejšiu a objektívne lepšiu ponuku, nekoná hlúpo. Koná presne podľa toho, ako ľudská myseľ funguje, keď vyhodnocuje riziko straty, prvé počuté číslo, alebo silu jedného konkrétneho príbehu voči abstraktným dátam.
Obchodník, ktorý toto pochopí, prestane argumentovať len logikou a začne aktívne pracovať s tým, ako je táto logika prezentovaná, v akom poradí, s akým referenčným bodom a s akým konkrétnym príkladom. Práve v tomto rozdiele sa skrýva veľká časť toho, čo odlišuje presvedčivú prezentáciu od tej, ktorá má rovnaké fakty, ale nefunguje.