Cenotvorba a interaktívna kalkulačka ako jeden systém

Prečo je nákladová cena zvyčajne neúplná, nie chybná v princípe

Väčšina firiem, s ktorými pracujem, cenu skutočne odvodzuje od vlastných nákladov. V tomto smere postupujú správne. Problém nastáva o úroveň nižšie. V tom, ktoré náklady do výpočtu vôbec zahrnú. Bežná prax je spočítať priamy materiál a priamu prácu, teda tie položky, ktoré sú viditeľné na prvý pohľad. Nepriame náklady, teda réžia, administratíva, amortizácia zariadenia, doprava, sa buď vynechajú úplne, alebo sa do ceny pridajú ako paušálna, odhadnutá prirážka bez presného výpočtu.

Výsledkom je cena, ktorá pôsobí ako výsledok exaktného výpočtu, ale v skutočnosti stojí na neúplných vstupoch. Firma tak roky pracuje s číslom, ktoré nezodpovedá realite, a odhalí to väčšinou až vo chvíli, keď porovná plánovanú a skutočnú ziskovosť za celý rok.

Presný vstup, ktorý väčšine firiem chýba, je vlastná výrobná kapacita

Keď sa klienta opýtam, akú má mesačnú výrobnú alebo servisnú kapacitu, teda koľko jednotiek dokáže pri plnom vyťažení za mesiac reálne vyrobiť alebo dodať, väčšina mi na túto otázku nevie odpovedať presne. Odpoveď zvyčajne znie "závisí to", alebo padne odhad, ktorý sa pri bližšom skúmaní ukáže ako nepresný. Toto je zásadný problém, pretože bez presnej kapacity sa nedá korektne rozpočítať žiadny fixný náklad na jednotku produkcie.

Ukážme si to na konkrétnom prepočte. Firma platí za prenájom priestorov 2 000 eur mesačne. Ak vie, že jej reálna mesačná výrobná kapacita je 500 kusov, podiel nájmu na jeden kus je presne 4 eurá. Toto číslo je exaktné a overiteľné. Ak firma svoju kapacitu nepozná a nájom do ceny pridá len ako všeobecný odhad, napríklad paušálnych 2 alebo 3 eurá na kus "od oka", pri nižšom využití kapacity, povedzme len 300 vyrobených kusov mesačne, sa rovnaký nájom v skutočnosti rozpočítava na 6,67 eura na kus. Rozdiel medzi odhadom a realitou v tomto jednom príklade predstavuje viac než 2 eurá skrytej straty na každom jednom kuse, a to len z jednej nákladovej položky.

Presne z tohto dôvodu je prvý krok akejkoľvek serióznej cenotvorby zistenie reálnej kapacity, nie odhad nákladov na jednotku. Kapacita je menovateľ, cez ktorý sa každý fixný náklad, nájom, energie, amortizácia strojov, mzdy administratívy, prepočítava na presné číslo pripadajúce na jeden produkt alebo jednu jednotku služby.

Kompletný náklad, zložený z presných vstupov, nie odhadov

Vráťme sa k modelovému príkladu menšej manufaktúry, ktorá vyrába kožené tašky. Priamy materiál na jednu tašku, teda koža, kovanie, nite, predstavuje 38 eur. Priama práca, teda čas remeselníka na strih a šitie, pri hodinovej sadzbe 12 eur a dvoch a pol hodinách práce na kus, predstavuje 30 eur.

K tomu pristupuje podiel réžie, vypočítaný presne cez kapacitu, ako sme si ukázali vyššie. Pri mesačnej kapacite 500 kusov a súčte nájmu, energií a amortizácie vo výške 4 500 eur mesačne predstavuje podiel réžie na jeden kus 9 eur. Ďalej pristupuje čas strávený komunikáciou s klientom, prípravou vzorky alebo úpravou dizajnu, čo pri priemernej zákazke predstavuje 6 eur. Napokon pristupuje doprava k odberateľovi, ktorá pri štandardnom balíku predstavuje 5 eur.

Súčet všetkých položiek predstavuje 88 eur. Toto číslo, na rozdiel od povrchného odhadu vo výške 68 eur, zahŕňa každú jednu položku, ktorá firmu produkt skutočne stojí, a je preto jediným korektným základom pre ďalšie rozhodovanie o cene.

Trhové rozpätie ako druhý, nezávislý vstup

Presný náklad je nevyhnutný, no sám osebe nestačí na určenie predajnej ceny. Druhým, rovnako dôležitým vstupom je prieskum trhu, ktorý ukáže, v akom rozpätí sa reálne pohybujú porovnateľné produkty konkurencie. Toto rozpätie definuje dolnú aj hornú hranicu, v rámci ktorej sa firma bude pohybovať.

Dolná hranica nie je totožná s nákladom. Je to najnižšia prijateľná predajná cena, teda náklad zvýšený o minimálnu maržu, pod ktorú firma z ekonomických dôvodov nechce klesnúť. Horná hranica je najvyššia cena, akú je relevantný segment trhu ešte ochotný akceptovať bez toho, aby produkt pôsobil neprimerane draho.

Pri našej koženej taške, s nákladom 88 eur, prieskum trhu ukazuje, že porovnateľné remeselné tašky sa predávajú v rozpätí od 150 do 240 eur. Firma si v tomto rozpätí stanoví vlastnú dolnú hranicu na 155 eur, s rezervou nad minimom trhu, a hornú hranicu na 220 eur, tesne pod absolútnym stropom.

Cenové hladiny ako matematický dôsledok objemu, nie subjektívne rozhodnutie

Priestor medzi dolnou a hornou hranicou je potrebné rozdeliť na jasne definované cenové hladiny, podľa štruktúry odberateľov, akú firma reálne má. Pre maloobchodného, teda koncového zákazníka, postačuje spravidla jedna až dve hladiny. Pre veľkoobchodného partnera je potrebných viac hladín, pretože práve tam sa odohráva rozhodujúca časť rokovania o objeme.

Príklad odstupňovania pri modelovej taške

• Jeden kus, 220 eur, horná hranica rozpätia, určená pre koncového zákazníka.
• Od piatich kusov, 195 eur za kus, prvá veľkoobchodná hladina.
• Od pätnástich kusov, 175 eur za kus, druhá hladina pre stabilných partnerov.
• Od tridsiatich kusov, 155 eur za kus, hladina tesne nad dolnou hranicou rozpätia.

Rozdiely medzi jednotlivými hladinami nie sú svojvoľné. Zodpovedajú reálnej úspore, ktorú firme prináša väčšia, vopred plánovateľná objednávka, teda nižšie náklady na komunikáciu, plánovanie výroby aj administratívu pripadajúce na jeden kus.

Prečo sa oplatí ukázať partnerovi, koľko na tom môže zarobiť

Tento krok firmy najčastejšie vynechávajú, hoci má podľa výskumu mimoriadne silný účinok. Bhavya Mohan, Leslie John a profesor Ryan Buell z Harvard Business School v štúdii nazvanej Lifting the Veil skúmali dôsledky dobrovoľného odhalenia nákladových položiek zákazníkovi. Zistili, že takéto odhalenie funguje ako citlivé priznanie, ktoré vyvoláva dôveru, a táto dôvera priamo zvyšuje ochotu kúpiť. Buell spolu s Michaelom Nortonom v skoršom výskume podobne preukázali, že viditeľnosť práce a úsilia za produktom zvyšuje mieru, akou si ho zákazník váži.

V tomto bode je nevyhnutné byť precízny aj právne, aj metodologicky. Dodávateľ nesmie a ani nemôže určovať, za akú cenu bude partner produkt ďalej predávať, pretože to je jeho vlastné, slobodné obchodné rozhodnutie. Čo mu ale možno poskytnúť, je priestor, aby si do kalkulačky sám zadal plánovanú predajnú cenu, pričom nástroj mu okamžite vypočíta odhad vlastnej marže pri danom nákupnom objeme. Rozdiel je zásadný. Firma neurčuje partnerovu cenu, len mu poskytuje transparentný nástroj na vlastné rozhodovanie, čo je presne v súlade s citovaným výskumom, teda dôvera vzniká z otvorenosti, nie z predpisovania.

Firma, ktorá sa bojí ukázať partnerovi spôsob, akým si sám môže spočítať vlastnú maržu, tým nevedomky priznáva pochybnosť o hodnote vlastného produktu.

Marketingový rozpočet ako súčasť ceny, nie ako samostatné rozhodnutie

Ďalší princíp rieši opakovaný problém menších firiem. Marketingový rozpočet sa každoročne prerokúva odznova, závisí od aktuálnej nálady vedenia a v slabších mesiacoch býva prvou položkou na škrtanie. Riešením je zabudovať marketing priamo do ceny, čo si ale vyžaduje presný postup, nie len zvolenie ľubovoľného percenta.

Prvým krokom nie je stanovenie percenta z ceny. Je to presný výpočet, koľko firmu mesačne stojí udržateľný marketing, teda súbor aktivít nevyhnutných na to, aby jej reklama bola na trhu vôbec viditeľná. Pre menšiu firmu môže táto suma predstavovať napríklad 4 000 eur mesačne, čo pokrýva pravidelnú platenú reklamu, tvorbu obsahu a základnú správu sociálnych sietí.

Druhým krokom, ktorý firmy najčastejšie preskočia, je overiť si percento voči vlastnej reálnej kapacite, nie ho zvoliť intuitívne. Ak si firma stanoví percento bez tohto prepočtu, riskuje presne to, čo sa stáva najčastejšie, teda že pri bežnom, nie maximálnom objeme predaja jej vygenerovaná suma na udržateľný marketing zásadne nestačí.

Správny postup je určiť si, akú časť z celkového marketingového rozpočtu má tvoriť pevná, udržateľná zložka, a akú časť rastová, pohyblivá zložka, práve pri plnom využití výrobnej kapacity. Rozumný pomer je napríklad 40 percent na udržateľnú zložku a 60 percent na rastovú, pretože pri plnom vyťažení kapacity by mala mať firma priestor nielen udržať súčasnú úroveň marketingu, ale výrazne ju posilniť.

Ak je mesačná výrobná kapacita 500 kusov a udržateľná suma 4 000 eur má predstavovať 40 percent z celkového marketingového rozpočtu pri plnom vyťažení, celkový rozpočet pri 500 predaných kusoch musí dosiahnuť 10 000 eur. Z toho vyplýva marketingový príspevok 20 eur na kus. Pri priemernej predajnej cene naprieč jednotlivými hladinami, teda okolo 200 eur, predstavuje tento príspevok približne 10 percent z ceny, nie 3 percentá, ako by vyšlo pri nepremyslenom odhade.

Toto percento je potrebné otestovať aj pri nižšom objeme, nie len pri plnej kapacite. Pri predaji 250 kusov mesačne, teda polovici kapacity, vygeneruje rovnaký príspevok 5 000 eur. Táto suma udržateľnú hranicu 4 000 eur ešte pokryje, no s rezervou len 1 000 eur, čo je tesné, ale funkčné. Pri predaji 100 kusov mesačne vygeneruje rovnaké percento len 2 000 eur, čo na udržateľnú sumu nestačí, a chýbajúcich 2 000 eur musí firma dokryť z rezervy, ktorú si vytvorila v silnejších mesiacoch.

Až pri plnom vyťažení kapacity, teda pri 500 predaných kusoch, mechanizmus vygeneruje presne cieľových 10 000 eur, z čoho 4 000 eur, teda 40 percent, pokryje udržateľnú základňu, a zvyšných 6 000 eur, teda 60 percent, predstavuje voľne dostupný rastový kapitál, ktorý firma môže nasadiť napríklad do expanzie na nový trh, bez toho, aby o tejto investícii musela nanovo rozhodovať na porade.

Tento mechanizmus, kde vyšší predaj vytvára výrazne vyšší marketingový rozpočet, sa svojou logikou podobá konceptu, ktorý spoločnosť Amazon dlhodobo označuje ako svoj takzvaný flywheel, teda samoposilňujúci sa kolobeh rastu. Dôležité je len percento nastaviť podľa skutočnej kapacity firmy, nie podľa čísla, ktoré na prvý pohľad znie primerane.

Prečo je ručne počítaná ponuka nákladnejšia, než sa na prvý pohľad zdá

Túto položku väčšina firiem vôbec neráta ako náklad, hoci ním nesporne je. Keď obchodník alebo rozpočtár pripravuje ponuku ručne, riziko chyby nie je teoretická možnosť, je to štatisticky opakovane zdokumentovaný jav. Výskumník Raymond Panko, ktorý sa dlhodobo venuje analýze chybovosti tabuľkových výpočtov, vo svojich prehľadových štúdiách opakovane zistil, že chyby obsahuje väčšina reálne používaných prevádzkových tabuliek, v niektorých auditoch až deväť z desiatich skúmaných. Zistil tiež, že chybovosť na úrovni jednotlivej bunky sa pri väčších tabuľkách pohybuje v jednotkách percent, čo pri desiatkach previazaných vzorcov v jednej cenovej ponuke predstavuje reálnu pravdepodobnosť, že sa niekde v reťazci výpočtu objaví chyba, ktorá sa premietne do finálnej sumy.

Pri jednorazovej ponuke môže takáto chyba znamenať stratenú maržu, ktorú firma ani nezaznamená, pretože zákazku napriek chybe zrealizuje. Pri chybe zakomponovanej priamo v šablóne, ktorú firma používa dlhodobo, sa táto strata násobí pri každej ďalšej ponuke, ktorá z nej vychádza. Interaktívna kalkulačka, postavená raz správne, s previazanými a otestovanými vzorcami, toto riziko výrazne obmedzuje, pretože rovnaký, jednorazovo overený výpočet sa uplatňuje zakaždým identicky.

Kalkulačka ako spôsob, ako vrátiť obchodníkovi jeho čas

Súvisiaci, hoci samostatný problém predstavuje čas. Podľa dlhodobo sledovaného prieskumu spoločnosti Salesforce, publikovaného v jej správe State of Sales, trávi bežný obchodník priamym predajom, teda rozhovormi s klientmi, len približne 28 až 30 percent pracovného týždňa. Zvyšný čas pohlcuje administratíva, príprava podkladov a manuálne prepočítavanie ponúk. Toto číslo sa naprieč opakovanými ročníkmi uvedeného prieskumu dlhodobo výrazne nemení.

Každá minúta, ktorú obchodník strávi ručným prepočítavaním ceny podľa objemu, zliav a dopravy, je minúta, ktorú netrávi rozhovorom s klientom, teda jedinou činnosťou, ktorá priamo generuje tržby. Interaktívna kalkulačka, v ktorej obchodník alebo priamo klient zadá množstvo a systém okamžite vypočíta cenu, dopravu aj maržu, túto stratenú minútu vracia presne tam, kam patrí.

Kalkulačka ako nástroj na presvedčenie niekoho tretieho

Osoba, s ktorou firma na strane partnera rokuje, len zriedka rozhoduje samostatne. Svoje rozhodnutie musí obhájiť pred nadriadeným, pred nákupným oddelením, prípadne pred celým vedením firmy. Ak dostane len cenník na papieri, musí si všetky výpočty pripraviť sama, čím rastie riziko chyby aj strata presvedčivosti pri následnej prezentácii.

Prehľadná, interaktívna kalkulačka, kde si zadá množstvo a okamžite vidí celkovú cenu, dopravu aj odhad vlastnej marže, jej naopak dáva hotový, vizuálne prehľadný argument, ktorý môže priamo predložiť nadriadenému. Dodávateľ tak časť jej práce vykoná za ňu, čím sa zvyšuje pravdepodobnosť, že ponuka prejde ďalším kolom internej diskusie bez straty presnosti alebo energie po ceste.

Prepojenie kalkulačky s objednávkovým procesom ako posledný, často vynechaný krok

Väčšina firiem, ktoré si interaktívnu kalkulačku vôbec postavia, ju považuje za konečný bod procesu. Klient si prepočíta cenu, dostane ponuku, a následne niekto tieto isté údaje ručne prepisuje do objednávkového alebo fakturačného systému. Práve tu sa stráca druhá vrstva potenciálnej úspory, pretože rovnaké riziko chyby a rovnaká strata času sa jednoducho presúvajú o krok ďalej v celom procese.

Kalkulačka postavená ako súčasť jedného prepojeného systému, nie ako izolovaný nástroj, dokáže zadané dáta preniesť priamo do objednávkového procesu automaticky. Množstvo, zvolená cenová hladina, doprava aj identifikácia klienta sa prenesú bez toho, aby ich niekto musel prepisovať druhýkrát. Týmto sa skracuje čas medzi prejaveným záujmom klienta a vystavenou objednávkou, znižuje sa riziko chyby pri manuálnom prepise, a súčasne sa uvoľňuje ďalší administratívny čas, ktorý možno presunúť späť k obchodnej činnosti.

Podmienka, pri ktorej tento model funguje

Celý opísaný systém stojí na jednej podmienke, na presnej znalosti vlastných nákladov na najmenšiu jednotku produkcie alebo služby. Túto znalosť dokáže mať len firma, ktorá si produkt alebo službu sama vyrába alebo poskytuje, teda má priamy vplyv na materiál, prácu aj proces. Firma, ktorá nakupuje hotový tovar a ďalej ho iba distribuuje, nemá porovnateľnú kontrolu nad nákladovou stranou, a preto sa jej opísaný model v plnom rozsahu neuplatní. V takom prípade zostáva ako základ nákupná cena, čo je príbuzný, no podstatne obmedzenejší princíp.

Kompletný postup na jednom modelovom príklade

Zhrnutie celého postupu na modelovej koženej taške vyzerá nasledovne. Presný náklad na kus, zahŕňajúci materiál, prácu, réžiu presne prepočítanú cez skutočnú výrobnú kapacitu, komunikáciu s klientom aj dopravu, predstavuje 88 eur. Prieskum trhu ukázal rozpätie od 155 do 220 eur. V tomto rozpätí boli stanovené štyri cenové hladiny podľa objemu, od 220 eur za jeden kus po 155 eur za kus pri objednávke nad tridsať kusov. Do každej ceny je zakalkulovaných 10 percent na marketing, teda suma odvodená presne od výrobnej kapacity 500 kusov mesačne tak, aby pri jej plnom využití pokryla udržateľnú základňu 4 000 eur aj rastovú zložku navyše. Partner si do kalkulačky sám zadáva plánovanú predajnú cenu a okamžite vidí odhad vlastného zisku, čo posilňuje jeho dôveru aj jeho schopnosť obhájiť rozhodnutie pred nadriadeným. Celý výpočet napokon jedným krokom pokračuje priamo do objednávkového systému, bez ďalšieho ručného prepisovania.

Ide o uzavretý systém, v ktorom každá časť posilňuje tú nasledujúcu. Presnosť nákladu, odvodená od skutočnej kapacity, umožňuje dôveryhodnú cenu. Dôveryhodná cena umožňuje transparentnosť voči partnerovi. Automatizácia výpočtu namiesto ručného počítania odstraňuje chyby aj stratený čas. A prepojenie s objednávkovým systémom uzatvára celý proces, od prvého záujmu klienta až po hotovú objednávku, bez zbytočného kroku medzi nimi.

Vyskúšajte si to na vlastnom produkte

Celý tento postup som premenil na interaktívny nástroj, presne s modelovým príkladom koženej tašky, aký sme si tu spolu prešli. Zadáte si vlastnú kapacitu a náklady, uvidíte odporúčanú cenu aj cenové hladiny, a rovno aj to, koľko si môžete dovoliť zaplatiť za platenú reklamu bez toho, aby ste prerábali.

Otvoriť interaktívnu kalkulačku